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当我担任客户的临时经理时，我只忙于在升级中做出决策。每次升级都会花费我近 2 个小时的时间来真正了解情况，然后再花 2 个小时来做​​出决定。然而，我每天必须解决近 30 个升级问题，否则项目就会停止。我通常能做到5-8个。 问题出在哪里？我常常不知道确切的项目、人员、背景或技术。所以我经常可以掷硬币，因为替代方案都有优点和缺点，而我无法快速回答它们。毕竟团队本身1周都解决不了，那如何才能1小时内解决呢？ 另一方面，我也经历过，经常升级问题的员工，尤其是项目经理，会变得不受欢迎。


当然，有理层的尊重，并且可能对一个人的职业生涯有利，但项目经理在升 香港whatsapp 数据 职时往往很少有建设性的升级。经常升级的项目经理通常会被管理层视为“抱怨者”或“无法做出任何决定”。 敏捷组织中的升级：个人责任和自组织 在敏捷组织中也存在升级，但只要商定的结果在设定的框架协议（例如时间和成本）之内，所有级别都独立工作，不受更高级别的影响。为此，管理层使用OKRS等方法监控这些目标协议的遵守情况。 优点是项目运行得更快，并且经理不会因成千上万的决策而不知所措。


我还经常遇到，升级通常可以由团队解决，从而确保团队内部的平静。 说实话：管理层的关注让我们每个人都感到紧张。更大的自组织的优点是，管理者只专注于真正重要的升级，而小细节则由团队负责。 升级提示 首先，即使有敏捷，也不存在不升级的生活！即使使用 Scrum of Scrums 等模型，跨团队任务也会在 Scrum of Scrums 团队中升级。尽管如此，我还是想为经典组织和敏捷组织提供一些最后的建议。 给员工的3条建议 不要升级实际工作，而是升级解决方案，使问题对管理层显得有建设性。