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正是因为这个原因，设计思维的人们非常喜欢这个理论：因为 JTBD 成为一种工具，往往成为引导变革的明灯，指示产品或流程创新方向的指南针。 产品的感知价值 考虑到这段持续改进的历史，JTBD直接与设计师和营销人员交谈，表示他们需要找到一种新的方式来解释客户所认为的“价值”。 产品的价值不一定与其特性相关，而是与它能为客户提供什么服务相关。不在于它是什么，而在于它为他们做了什么。 正如 设计思维中它们完美地结合在一起一样，要完成的工作也是以客户为中心的：停止设计具有不断更新和改进功能的产品，让我们开始创造更能融入客户体验的产品，从而为生活带来价值客户，因为它使他们能够达到新的改进状态（最终“完成”“工作”）。


采用JTBD理论后，发现消费者使用产品或服务的目的与制造商最初设想的目的不同的 印度尼西亚电话营销数据 情况是相当常见的。 待完成工作的4 项原则及示例 关于这个话题，我们稍后将讨论的艾伦·克莱门特（Alan Klement）举了“士力架”的例子，这可能是第一个为用户执行“工作”的产品的成熟案例。 自 20 世纪 30 年代以来，每个人都将士力架视为真正的食物，而不是零食（美国人想想吧）。 1979 年，“装满花生”的口号被引入传播中，有效地疏远了真正食物的想法，并让消费者重新将巧克力棒视为玛氏公司（制造商）一直想象的那样：作为“零食”。


这个简单的例子引导我们解决“待完成工作”理论的 4 点、4 个基本支柱： 而不是产品是什么（在工作中，而不是技术特性） 产品设计必须以消费者选择标准为指导，而不是公司希望其具有的功能 竞争的概念不能仅适用于具有相似特征的产品，而是适用于通常可以替代该产品的所有产品（就士力架而言，不仅是其他巧克力棒，还包括三明治、干果、减肥食品） 待完成的工作和设计思维 我们已经看到了 设计 思维如何创造创新。但现在 JTBD 又如何推动产品创新呢？事实上，待完成的工作是从这样的假设开始的：我们每个人总是在寻求改善我们的状况，因此创新的概念实际上是该理论的支柱之一。