为了了解当前的情况,Vantage Point Performance 与销售教育基金会合作对销售领导者进行了调查,以了解公司用于管理销售队伍的指标。调查确定了 306 个指标,这些指标被认为是销售领导有效销售管理的关键。
这项研究揭示了一个可用于更好地管理销售的简单框架。整理混乱的集合当我们第一次研究这些指标时,我们发现每个销售团队对指标的分类方式都大相径庭。虽然各公司有许多共同的指标,但衡量标准的组织方式却大相径庭。由于调查缺乏结构,我们决定将所有指标放在一起,并尝试自己组织起来。
在尝试了几种标准来建立新的分组后,我们最终决定用一个问题作为指导方针:“每个指标的‘可管理性’如何?”也就是说,销售经理对特定指标的直接影响有多大?“可管理指标”的一个例子是每个销售代表的账户数量。这个指标非常易于管理,因为销售经理可以轻松地重新分配其销售代表的账户以增加或减少数量。
“难以管理的指标”的一个例子是销售代表人均收入。没有销售经 拉脱维亚 whatsapp 号码列表 提高收入(尽管许多人都尝试过)。影响销售人员收入数字的因素有很多,因此销售主管无法直接管理。以这一标准作为我们工作的基础,我们很快发现了三个不同的“可管理性”级别,几乎所有指标都属于这三个级别——销售活动、销售目标和业务成果。
高度可管理的指标:销售活动所有被视为直接“可管理”的指标都与销售人员或销售经理的活动有关。这些销售活动(以及它们所属的更大流程)可以通过销售经理的单方面决策来管理。例如,销售经理可以指示销售人员完成针对主要客户的帐户计划,或者可以选择为销售代表提供的培训类型。
这些类型的决策提供了唯一可以真正以某种程度的确定性和控制力进行管理的销售人员指标,因为它们是销售人员或经理可行决策的直接结果。间接可管理指标:销售目标我们观察到的许多指标都是衡量实现特定销售目标或销售目标是否成功的指标。
销售目标不是经理可以单方面做出的决定,因为它们需要客户或员工在一定程度上的同意,但销售目标可以通过管理导致销售目标的先前销售活动而受到间接影响。例如,销售经理不能指示客户交出更高的钱包份额(销售目标),但他们可以指示销售人员增加他们的客户规划活动(销售活动),这最终会影响他们从客户那里获得的钱包份额。