编者注：Thomas O’Connor是Gartner 供应链高级总监、分析师
长期以来，许多供应链领导者都将客户体验 (CX) 的战略和运营推给了商业和营销团队。然而，供应链领导者有机会与这些团队更紧密地合作，并在 CX 相关业务战略的规划和执行中拥有发言权。
这包括积极参与 CX 设计和运营，从协调满足客户需求和偏好的战略产品和服务选项，到权衡 USA电子邮件列表 如何可靠、无缝地提供满足客户期望的产品、服务和体验。
CX 策略影响业务成果
Gartner 供应链前 25 名及其他领先供应链越来越多地认识到，CX 投资不仅仅是利他行为，它们还可以带来可衡量的业务成果。根据 Gartner 对 400 名供应链参与者的调查，CX 投资最常见的预期成果是：优化成本 (57%)、改进服务指标 (55%) 和收入增长 (46%)。
然而，许多供应链领导者都在努力证明供应链驱动的 CX 投资会影响业务成果。不过，这可以通过采用数据驱动的方法来实现。例如，材料科学巨头陶氏通过确定其供应链绩效、CX 和财务绩效之间的数学相关性来展示结果。通过将准时、全额 (OTIF) 百分比转化为 CX 影响，并将 CX 影响转化为利润和增长，他们能够展示 CX 对供应链的强大作用。
为 CX 上的供应链发声
在组织中，谁是 CX 的所有者通常并不清楚，尤其是在没有正式的 CX 执行领导或团队的情况下。如果没有某种类型的中央协调，职能和业务部门的领导通常不知道已完成的 CX 项目，也不知道他们为业务创造的价值（更广泛地说），以及他们为职能创造的价值（更具体地说）。
为了实现以客户为中心的转变，组织应首先创建专注于客户体验的跨职能领导委员会或指导团队。供应链通常不是领导者——更多时候是营销、销售或企业指定的客户体验领导者。但供应链需要成为客户体验指导团队的核心成员。在成熟度较低的组织中，这种领导力可能不容易识别，这可能意味着供应链必须努力召集一个跨职能小组，最初专注于推动顶级客户的客户体验。