许多没有取得良好进展的项目正是
Posted: Sun Feb 02, 2025 4:53 am
1. 警惕项目中的泰勒主义
项目团队、项目经理、项目计划、项目管理软件——关于良好项目管理的一切
我们都是泰勒主义的社会化企业，我们的公司很大程度上建立在劳动分工的基础上，并且通常以稳定流程的理想为基础进行构建。这种组织形式使我们自工业化开始以来就获得了成功，并且今天仍然帮助我们以相对较低的价格销售非常复杂的产品。在泰勒主义组织中，有明确界定的职位“负责”既定的任务。谁做什么是由职位描述定义并由管理层指定的。由于不需要不断地重新协商谁做什么，因此这使得交易成本保持在较低水平。这种类型的协作和工作组织非常适合需要大量执行已定义的任务（即重复执行）以取得良好结果的情况。
在这种组织形式下，工作是根据部门职责委派给各个部门的。主管，也是泰勒学派的一个词，负责决定并组织其团队中各个人员之间的工作分配。今天，如果你仔细观察，就会发现大多数情况下都是由软件来组织这种工作分配，上级只针对冲突情况和问题做出决定。
这种将工作委派给部门的基本理解在项目中并不适用。由于项目内的任务是新的，因此没有明确的责任。对于项目，我有在分配任务时尚未为组织提前定义的新任务。可能会有子任务需要营销专家来完成。然而，这些还未纳入营销人员的职责描述中，这意味着“营销”目前不负责此事。只有当“营销人员”感到有责任并同意承担这项任务时，我作为项目经理才能认为这项工作将会完成。并不能自动保证“营销”会支持我的项目。
在这一点上失败的：因为——继续举个例子——它们是营销任务，“人们”会自动认为“营销”必须处理它。如果专科部门有不同的看法，这在工作量很大的时候肯定会发生，就会有麻烦。借口有助于客观地掩盖争议，但这并不容易找到原因：“我们需要明确的要求才能开展工作！”项目受阻。最迟现在就需要领导力，尽管让领导力更早地发挥作用会更明智（并且更便宜）。
2. 项目管理的重要基本理解：员工是被借调到一个项目，而不是被委派到某个部门
项目团队、项目经理、项目计划、项目管理软件——关于良好项目管理的一切
为了使项目管理取得成功，基本的了解很重要：在一个项目中，拥有 香港电报数据 必要专业知识的员工会被借调到该项目。这需要明确的规则和明确的协议，以确保项目、员工和专业部门之间的互动成功。这个事实绝对值得我们花几分钟去思考。
在项目中，我无法委派工作（或只能在非常有限的范围内委派）。相反，项目管理的任务是确保参与者分工合作。这涉及一种与专业部门通常的领导类型完全不同的领导类型。这背后有自愿性的因素，也包括我意识到作为项目经理我几乎无法施加任何压力来确保任务的完成。因此，没有权力的领导取决于我如何看待自己作为项目经理的角色。
项目早期阶段对于这种合作形式的成功至关重要。如果项目经理秘密制定项目计划、指派人员并在启动时提出这些计划，那么这种合作就无法成功。联合启动项目是成功项目管理的关键。只有出现共同的见解、对项目需求和其他参与者的需求达成共同的理解，才是当前项目良好合作的基本条件。从组织的角度来看，当一个人被委托执行一项新任务时，项目就开始了。如果有人只认为项目实施后才是项目，那么他的思考就太晚了。
认识需求并结合明确的协议，在很大程度上取代了权威机构下达指令的职能。当一个人认识到为什么他或她以及他或她期望的结果在某个时间是需要的时，按时交付的可能性就会大大增加。显然，提前思考项目是成功进行项目管理的第二个必要先决条件。我使用哪种流程模型并不重要：我可以使用“敏捷”标题下的路线图和积压工作来实现这一点，就像使用称为“经典”的甘特图的项目结构计划一样。然而，共同思考才创造出真正的价值；最终的计划仅仅是想法和协议的可视化和记录。
项目团队、项目经理、项目计划、项目管理软件——关于良好项目管理的一切
我们都是泰勒主义的社会化企业，我们的公司很大程度上建立在劳动分工的基础上，并且通常以稳定流程的理想为基础进行构建。这种组织形式使我们自工业化开始以来就获得了成功，并且今天仍然帮助我们以相对较低的价格销售非常复杂的产品。在泰勒主义组织中，有明确界定的职位“负责”既定的任务。谁做什么是由职位描述定义并由管理层指定的。由于不需要不断地重新协商谁做什么，因此这使得交易成本保持在较低水平。这种类型的协作和工作组织非常适合需要大量执行已定义的任务（即重复执行）以取得良好结果的情况。
在这种组织形式下，工作是根据部门职责委派给各个部门的。主管，也是泰勒学派的一个词，负责决定并组织其团队中各个人员之间的工作分配。今天，如果你仔细观察，就会发现大多数情况下都是由软件来组织这种工作分配，上级只针对冲突情况和问题做出决定。
这种将工作委派给部门的基本理解在项目中并不适用。由于项目内的任务是新的，因此没有明确的责任。对于项目，我有在分配任务时尚未为组织提前定义的新任务。可能会有子任务需要营销专家来完成。然而，这些还未纳入营销人员的职责描述中，这意味着“营销”目前不负责此事。只有当“营销人员”感到有责任并同意承担这项任务时，我作为项目经理才能认为这项工作将会完成。并不能自动保证“营销”会支持我的项目。
在这一点上失败的：因为——继续举个例子——它们是营销任务，“人们”会自动认为“营销”必须处理它。如果专科部门有不同的看法，这在工作量很大的时候肯定会发生，就会有麻烦。借口有助于客观地掩盖争议，但这并不容易找到原因：“我们需要明确的要求才能开展工作！”项目受阻。最迟现在就需要领导力，尽管让领导力更早地发挥作用会更明智（并且更便宜）。
2. 项目管理的重要基本理解：员工是被借调到一个项目，而不是被委派到某个部门
项目团队、项目经理、项目计划、项目管理软件——关于良好项目管理的一切
为了使项目管理取得成功，基本的了解很重要：在一个项目中，拥有 香港电报数据 必要专业知识的员工会被借调到该项目。这需要明确的规则和明确的协议，以确保项目、员工和专业部门之间的互动成功。这个事实绝对值得我们花几分钟去思考。
在项目中，我无法委派工作（或只能在非常有限的范围内委派）。相反，项目管理的任务是确保参与者分工合作。这涉及一种与专业部门通常的领导类型完全不同的领导类型。这背后有自愿性的因素，也包括我意识到作为项目经理我几乎无法施加任何压力来确保任务的完成。因此，没有权力的领导取决于我如何看待自己作为项目经理的角色。
项目早期阶段对于这种合作形式的成功至关重要。如果项目经理秘密制定项目计划、指派人员并在启动时提出这些计划，那么这种合作就无法成功。联合启动项目是成功项目管理的关键。只有出现共同的见解、对项目需求和其他参与者的需求达成共同的理解，才是当前项目良好合作的基本条件。从组织的角度来看，当一个人被委托执行一项新任务时，项目就开始了。如果有人只认为项目实施后才是项目，那么他的思考就太晚了。
认识需求并结合明确的协议，在很大程度上取代了权威机构下达指令的职能。当一个人认识到为什么他或她以及他或她期望的结果在某个时间是需要的时，按时交付的可能性就会大大增加。显然，提前思考项目是成功进行项目管理的第二个必要先决条件。我使用哪种流程模型并不重要：我可以使用“敏捷”标题下的路线图和积压工作来实现这一点，就像使用称为“经典”的甘特图的项目结构计划一样。然而，共同思考才创造出真正的价值；最终的计划仅仅是想法和协议的可视化和记录。