在过去十年中，第三方物流公司在多个行业中磨练了其逆向物流能力。但大多数公司未能利用这种经验来发现改进机会。相反，公司倾向于通过严格的指标和严格的公差来微观管理其第三方物流公司。结果，第三方物流公司最终只能按照僵硬的记分卡行事，而不是寻找改进系统的方法。
相反，如果公司让第三方物流更好地控制逆向流程，那么实际上就可以获得全系统的优势，包括降低复杂性、提高对突发问题的响应能力，并最终提高客户绩效。
我们的研究表明，当公司专注于管理退货交易而不是管理 3PL 关系时，也会出现类 日本电话号码数据 似的情况。通常，3PL 希望通过提供外包业务正式范围之外的增值服务来加深客户关系。例如，我们采访过的一家 3PL 在双方开始合作时，对客户提出的具体、通常很复杂的要求反应迅速。这种反应迅速得到了回报，因为客户希望他们在与退货管理相关的几项战略计划上发挥主导作用。
但更常见的情况是，公司过于专注于跟踪交易，以至于无法认可和奖励第三方物流公司的特殊努力。在另一个案例中，第三方物流公司主动建议进行更改，以适应将几种高度复杂的产品外包的决定。由于该提议超出了客户建立的结构化流程，因此没有得到适当的听证。外包决定继续推进，增加了供应链的复杂性，最终破坏了客户希望实现的效率目标。
上述示例说明了最后一点。公司需要愿意改变对退货的看法。从第三方物流中获益最多的公司能够扩展对退货管理的初步理解，以考虑广泛的逆向解决方案。事实上，我们发现，那些扩展了对逆向运营可以创造的价值的理解的公司——并愿意将控制权交给第三方物流合作伙伴来执行创新解决方案——能够开发出将正向和反向流动作为一个整体进行管理的新方法。
想象一下，将退货视为发展客户关系和改善前向物流的机会，而不是经营成本。这是可能的，但前提是公司愿意接受新想法并让第三方物流合作伙伴推动。
关于作者： Dan Pellathy 博士是大峡谷州立大学塞德曼商学院的助理教授，也是田纳西大学诺克斯维尔分校全球供应链研究所的研究员。