近年来，由于供应限制和风险、需求信号波动和资源不稳定等市场挑战，从复杂的供应商和服务提供商网络提供可靠的产品供应变得越来越困难。还有多个内部障碍导致公司难以应对库存问题。这些包括：
组织思维模式和激励措施基于最大化增长、最小化成本和避免短缺的偏见，导致供给过剩。
业务运营模式、产品组合和供应网络之间的结构性差距，导致长期陷入库存困境和计划外库存。
规划能力和绩效管理实践因业务复杂性而难以承受。
为了重回正轨，组织应该专注于两项绩效管理原则的开发和实践：库存控制以提高可预测性，减轻供应过剩的偏见；并优先在定义的网络和投资组合范围内进行重新平衡，以克服复杂性。
让我们仔细看看每一个。
测量并改进库存控制以提高可预测性
库存意外是造成财务沮丧的重要因素，会损害供应链的可信度。库存意外需要大量的恢复时间和精力，但可以通过提前管理预期并主动提供与预计库存相比的重大差异驱动因素摘要来避免。
避免库存意外并应对现金流压力需要深思熟虑和深谋远虑。必须考虑导致期末库存意外的供应计划决策和其他供应承诺，并讨论满足需求并最大化未来现金流的适当库存范围。
经常会出现这样的情况：企业领导者只想达到目标，以避免被迫面对网络过 巴西电话号码数据 度受限的现实。供应链领导者必须在这些情况下表现出纪律性，具体做法如下：
推动有意识、透明的供应决策：通过供需平衡，提高对相互竞争的绩效目标影响的认识和讨论，这些目标阻碍了库存控制。可以提出多种方案来说明实现现金、利润、风险和增长的理想平衡的选项。
量化关键差异驱动因素以创造透明度：在目标库存和实际库存之间建立适当的余量，并提高对导致拟议计划、采用的计划和实际库存之间差异的因素（如需求短缺、供应过剩和计划外需求）的认识。可能需要多种版本的分析来满足每月和每季度的财务规划周期，同时衡量不同供应交付周期约束的影响。
了解差异的根本原因和纠正措施：只有领导者记录关键库存差异并调查根本原因，才能提高控制力和可预测性。根本原因可能包括：需求计划与当前市场条件不符、计划外生产过剩或超出供应需求的意外投机性购买。透明度可帮助领导者考虑商业策略的变化（买方和卖方）、情境决策的额外治理以及修改后的职能激励措施。